本文将围绕以下展开，聊聊如何分析上下游业务与团队搭建。

1.产业链中的位置

很多业务都是拥有一条完整的产业链的，以电商发货为例，那么就需要工厂制作货物——交付到需求方——需求方进行售卖——获取利润，但是现实的商业世界，可能会增加许多的其他环节，例如工厂一开始制作货物的时候，可能会要求需求方先给到订单，达到一定量之后再进行生产，而交付给到需求方的过程中，可能又会跳出很多的中间商，层层加码，给货物的流转增加一道道保障，并从中收去对应费用。

所以，想清楚你手中的业务，在产业链中的位置，是最开始的工厂（即产业链中的上游，产生数据后下游才能应用），还是其中的中间商（即产业链中的中间环节，对数据进行部分筛选和加工，达成上下游的互通），亦或是最后的需求方（即产业链中的下游，应用数据）。

除了看自身在产业链中的位置，还需要关注的是，货物售卖之后的市场反馈，再综合判断是否需要改变业务在产业链中的位置。

改变也需要考虑。以电商直播为例，直播可以达成上游与用户直接接触的场景。很多工厂方可能会想，那把我的货物直接卖给消费者，那岂不是赚的更多？

诚然，这个逻辑对于一些品类是可以应用的，但是存在部分品类，消费者极其看重品牌的口碑与购买的平台，即使在直播中对这个货物产生兴趣，消费者也会尝试打开购物APP去进行购买，因为在部分消费者心中，平台的一些购物流程和售后体系，相对刚开始接触直播的工厂方来说，更值得信赖。

消费者面临的选择就是，相对低价与平台完善的售后体系的抉择，不过随着时代的发展，线下线上的联动，也有可能出现更透明更新颖的电商链路。

2.团队规模的判断

许多业务在刚起的时候，创始人会想，我这个业务，需要几个人来做这个事情？

是一人闭环，还是需要建设团队？

可以从以下这几个维度去判断

1.创始人的能力，是否多元到可以撑起这个产品最小化的运转

举例来说，今天你懂得产品运营，文化策划，电商上架等一系列知识，那么如果你开设一门讲运营的课程，写完课程内容后在对应平台进行上架，是一个顺畅的流程，当用户购买你的课程时，你就可以收到对应的费用。

但是如果今天你打算开发一款小程序游戏，那么背后就涉及到界面设计，游戏策划，游戏研发等多项技能，如果你只懂得市场运营的话，那么这个项目单靠你一个人就很难落地。

2.如果要招人/合伙的话，对于对方的能力模型，是否都已经清晰

招人可能会基于两个因素，一个是现有的岗位，人力不足，需要招募有着相同能力模型的人进来，做同样的工作，还有一个是想清楚业务还有哪些缺口，招募一个全新的人员进来，完善业务的版图。

前者的话，可以对比现岗位已有的工作人员和工作内容去面试，后者的话，则需要创始人在招募之前就想清楚：

我招进来的这个人，最重要的是哪个能力？

他进来后，最需要他协同解决的是哪个问题，对他有什么期望？

还希望他有哪些能力？（举例来说，产品如果懂一点技术，这样就可以更加方便的跟技术人员交流，减少沟通成本）。

这个业务能够带给他的成长是什么，这类人员看中的是什么，是否是当前团队拥有且可以给到的？

3.招募准则与分工方案

上面提到了招募人才需要的一些能力模型，除此之外，创始人还需要考虑其他一些通用的准则，例如是否有清晰的培训/晋升方案，职责如何划分到人。

以拉新留存为例，可以参考两种分工方式

分工一：员工A出去拜访一百位客户拉来流量，员工B则对A拉来的这部分客户做承接来进行转化。

分工二：员工A出去拜访五十位客户拉来流量，做好承接并进行转化，员工B的工作任务同员工A。

在实际的公司中，这两种分工往往都是存在且并行的，销售人员在拜访客户的时候也会对产品的售后负责，但是一旦涉及跨岗位问题，例如客户报了一个技术bug，这个时候的销售人员可能就会寻求公司中技术同事的帮助，即技术同事承接这部分问题并进行解决。

目前不少公司逐步衍生了一些“中台”“后台”的概念并对其进行完善，将更多同类型的能力包揽到一个组织架构下，快速响应问题。

以上是之前对于上下游业务与团队搭建的一些思考，距今已经较久，整体围绕创业项目前景评估展开。

提示：平台文章内容为个人当前观点，基于行业更新变迁/个人想法迭代等多重因素，不构成决策~